合伙指南** | 作者：李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号第279篇文字

1.

曾经有个人问过这样一个有趣的问题，大意是：

我听说，那些善于保护自己生命的人，他们在陆地上行走，不会碰到犀牛、猛虎这种猛兽。在战争之中也不会被伤害。犀牛没有办法运用它的犀角来对付他们，猛虎也没有办法运用它锋利的爪子来对付他们，战争武器也不能对他们发挥其作用。请问这是为什么呢？

那个发问的人，然后自己回答了这个问题，他回答说：

因为，他们从来不去那些可能会让自己死的地方。

这个人不是在玩脑筋急转弯。

这个是老子，写《道德经》的老子。

这段话在《道德经》第五十章，原文是：“盖闻善摄生者，陆行不避兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所用其爪，兵无所容其刃。夫何故？以其无死地焉。”

《道德经》在这里举了这个比喻，有它符合全书的用意。我今天不讨论这个。我想延伸出去谈谈我在这个比喻看到的其它意思。

在所有的解决方案或对策里，有些对策，它们简单但是很有效。而且有意思的是，人们常常在面临问题时会忘记了这些简单的招数，如同灯下黑。

曾国藩指挥湘军与太平天国作战，所使有的战术让当时一些人很不屑。他强调“扎硬寨、打呆仗”。

尤其是扎硬寨这条，技术要求细致而标准化，执行得相当得死板，工作量很多，只要移寨就重新再来一遍，可以说是毫无新意。但就是这样，最后灭了太平天国。

把简单的事认真反复做，曾国藩可以说是做到某种极端了。

很多人经常会问法律顾问这样一种问题：“有什么办法可以防止对方违约？”。

在他们的预期里，律师们会在合同协议中设置大量复杂精妙的条款，严严实实地控制住对方的行为，让对方不敢违约，一旦违约就会倾家荡产。

专业而严谨的文本和合同，确实可以促成合同更好地履行。但是，履约的可靠性，最基础的，或者说最重要的是这笔交易要不要做以及用什么要的方式去做。

试想，假如交易的对方信用极差毫无履约能力，假如互相支付的对价极其不平衡，假如交易的内容根本没有可履行的现实性，或者这个交易内容本身就是违法犯罪的，那么，怎么可能仅仅通过文本内容的设计或法律顾问来保证安全呢？

2.

最近，上海市第二中级人民法院以大数据方式，统计分析了一类案件的情况，就是股权转让纠纷的案件情况。

在众多引起诉讼的纠纷原因中，有一种原因的占比是35%，远远超过其它各种原因的占比，是名列第二的原因的2倍多。你猜猜看，是哪一种原因？

就是“不付钱”。受让股权的那一方因各种理由不支付股权转让款，然后另一方到法院打官司了。

其实，大致可以推测出，所有涉及对价是支付钱款的合同纠纷里，不付款而引起的诉讼估计也是最多的。

有相当一部分中小微企业，企业的生存和发展是陷在应收账款上的，也就是业务做了、产品卖了，但钱没收到或只收到了一部分。

这应收账款就像人身上的疾病一样，把小微企业本来就不健壮的身体一步一步地拖下去。稍不留心，应收账款的规模还会像雪球一样越滚越大，小病拖成重症，最后呜呼了。

有什么好的解决办法呢？

是不是在公司组个最强法务部去收账？还是托个讨债公司去追讨？

可是，你有见过靠打官司成长起来的小企业吗？

最好的解决办法，也是企业家们分享出来的。我总结了一下，完全不涉及什么高深的专业知识，重点是要有强的自我管理：

1. 给自己企业定死规矩，所有业务全部先收到全款后再操作，要求分期或后付款的一概不接。这是效果最好的；
2. 如果业务性质决定了只能后收款，那么一定要选信用度很高的大客户去做生意，其余的客户不做。
3. 一旦遇到违约不付款的，第一时间就催收，不拖不等，不给对方喘息的机会，立即设定一个催收截止日。到了截止日，立即向法院递状子，能申请财产查封的一定不要舍不得申请费；或者明确决策这件事情算了忘了过去了，再也不要花费任何管理成本。

道理和方法确实很简单。但咱们分析一下，为什么很多人不这样做并且把自己陷入了不利的局面呢？

原因可能是自我管理水平不够。

你看前面这3条，实际上是在管理人性的弱点。

能做到第1条和第2条，必须要有舍得心，能够无视一些诱惑。面对递过来的订单，只要答应后付款，那这个订单就能拿下。这种诱惑，好多人是舍不得的，特别是在公司生存出现困难的时候就更难舍弃。

能做到第3条，要有很强的决策力，不能首鼠两端地犹豫。诉讼有风险，决定了打官司就不要舍不得诉讼成本。决定了放弃就不要去掂记沉没成本，往事不要再提，心里不要再想。

所以，简单的道理能不能用好了，要看你的自我管理到达了何种程度。

3.

信息泛滥，现在你提个问题，能在网上搜索出无数的答案和解决方案来。什么“高效人士的10种习惯”这类标题党也算是常见，看着还都挺有道理的，事实上可能也是有道理的，我也读过收藏过。但是，没几个人能学的了或真正坚持下来，我也是。

为什么会这个样子呢？我也思考过这个问题。我想，其中一个原因，很可能是我们都习惯给自己设定了一些太复杂的目标和要求了。

疫情期间，宅家时间超长。复工前几天，有个女同事发了个微信给我，说是在家待的时间太长了，体重增加的太快，向我请教一下减肥的方法。

我一直胖，现在仍胖。之所以这个同事会咨询我这个事儿，是因为在三年前开始了一个新习惯：我不吃晚饭了。

每天晚上，只喝水、茶，偶尔水果零食吃那么点儿。就这样，已经三年了。

当时决定这么干，确实是我感觉胖得有点儿不舒服了，想少吃点，但又不想搞得很复杂，那种每餐都要科学设计的事，我嫌太麻烦了。

于是，我选择了“只是不吃晚饭，其它习惯都不做变化”的简单方式。我只要记得不吃晚饭这一件事情就可以了。

我是真的不吃晚饭了，只有每年春节家里的年夜饭吃一下。平时在外应酬什么的，假装动动筷子，一口不吃，很少有人会注意。有人问起，我就坦白相告。

效果怎么样呢？

1. 一年后体重少了20斤，第二年慢慢回了10斤，第三年起体重稳定不动了很久了，总得来说比当初减了10斤；
2. 两年后体检，多年的脂肪肝完完全全没有了，体检指标都正常。

这就是同事请教我的原因。

亲戚知道这个，往往会关心我会不会把身体搞坏，劝我晚饭少吃点儿。亲戚以外的同事朋友们是有点佩服我的毅力，觉得能坚持这么久挺厉害。

事实是，完全不是他们想得这样。我没有动用任何毅力，我晚上也不难受。

一开始我还解释一下，后来懒得解释了。这次同事微信问起，我就把那个简单的要点回复给了她，大意是：

“不要把这事想成减肥，这只是换了另一种习惯，体重减轻只是副产品。在这种事情上，完全没有必要花什么意志力去和自己做斗争。”

正是因为我晚上不吃饭不会感觉饿，甚至是感觉舒服，我才能改成这种习惯。就是这么简单。

至于具体什么心法，这里我就不介绍了，否则这篇文字将会彻底走偏。打住。

之前看过一半书的介绍，其实和我的做法本质是相同的，这本书好像叫《微习惯》。有兴趣可以看看。

举个例子，每天健身如果安排那种常见的计划，很少有人能坚持。但是假如你就告诉自己一个月每天只做一个俯卧撑就算成功，那么大多数人都能做到了，而不是坚持。

一天一个俯卧撑，多么简单的计划啊，简单的你都不太好意思说这是个计划。可神奇的是，一旦你动起来了，改变会自然而然发展起来的。

4.

仅仅凭借简单的老招数，也几乎可以运营起大多数的企业和生意了。

提供的产品质量比别家的好一点，或者价格比别人低一点，或者到货速度比别人快一点，或者配套服务更周到一些，或者让客户更愉快一点。

这些老套的简单招数，用足用好了，就能有一定的竞争力。

曾经有个客户，把制作APP的工作外包给了一家专门的公司。期间，关于制作，双方有些矛盾激化的迹象，客户请我和他一起去那家公司开会讨论。

虽然，我业余是喜欢瞎捣弄电脑和网络应用，但是，我毕竟不是这方面的专业人士。

会议上，这家公司的开发小组的成员介绍了开发过程中的各种技术情况，包括设计以及他们公司内部各部门间的协作情况，等等。说实话，我和我的客户基本上是听不太懂啊。

我在会上也就说了这么些简单的道理：

“拿人钱财，替人做事，受人之托，忠人之事，开发是贵公司的合同义务，也是贵公司的专业，和我们讨论这个没有实际意义；我们支付了开发费用，也和贵公司在合同中约定了开发任务的进度，我们只是要求能够按照合同要求的期限拿到结果和效果，你们需要资料可以问我们公司提出，我们会协助提供，但是，至于这东西如何开发出来，不是我们有义务去考虑的。”

委托开发互联网产品，和委托我们律师提供法律服务，与客户间的关系是相似的，因为我们也是受人之托而忠人之事的。逻辑就是这么简单。

5.

我们在实际工作中，也会处理许多复杂的项目和事务。看上去，我们也必须要使用很多复杂的新招数才能应对这变化迅速的竞争世界。

这时候，试试“拆解”吧。把复杂的项目一层一层地分解，最后落实到的依然可以是一个又一个的简单招数。

这简单和复杂、新和旧的对比。我拿专利这个东西来做个比喻吧。

海量的专利中，有横空出世性质的发明专利可以说是凤毛麒角，大多数的发明专利都是在原有专利基础上的显著改进。

发明专利又是所有种类专利里占比很小的一种专利。更多的海量的专利都是创造性远远低于发明专利的实用新型专利和外观设计专利。

真正复杂的新招数，就如同发明专利中最有创造性的发明一样，数量是稀少的，不是常有的。

我们大部分人，99.99%的有效努力通常是在两个方面：

一是坚持做好那些简单的事；

二是认真反复做好那些没有新意的事情。

偶尔，我们会将创意放在如何有效串起或改进那些简单的老招数上。

大多数人的努力，包括我在内，还没有到拼天赋的程度。

大多数人的努力，包括我在内，还没有到求创新的程度。

能重视简单的事，并且反复做好，可能已经很了不起了。

合伙指南 | 作者：李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号第269篇文字

1.

有句玩笑话，是这么说的：我不是随便的人，我随便起来不是人。

在有关合伙的案例中，存在这样一种挺常见的行为模式：先是随便合伙，然后闹了散了破了，最后互相觉得对方不是人。

能够在失败的合伙中真正反思有所成长的人，极少，十个人中间最多有那么一到两个人而已。大多数的，到最后也就责怪自己当初眼瞎了。那么真正的问题究竟是在哪里？

假如把合伙比喻成结婚，那么，很多错误而失败的合伙，是源自于最初轻率和随便的“闪婚”。

2.

坊间流行过这么个说法，叫做“寻找合伙人”。我经常去的小理发店，曾经在门口贴的招聘启事上也用个这个词。当时看到这个，我第一反应是：合伙这个词语啊，是不是已经烂大街了。

“寻找合伙人”，我一直觉得这句话不妥。这句话给人的感觉吧，好像别人都是等着被你发现一样。这就像你去菜市场买菜似的，别人都是菜，只有你是人。

我觉得合理而合适的念头应当是“我和某某某适不适合一起合伙呢？”这样的念头，至少不是只以自己的利益为出发点的，不仅要考虑自己，也是考虑对方的想法，大家是平等双向选择的。

合伙这个事情，确实比较像婚姻，很特别，它不是一笔简单的买卖，它是双方一起投身一个项目或事业。用行话说，合伙是一种”人合”，它是人和人的联合，共同经营，共同营利，共担风险。从风险角度来看，原则上，一方要为另一方承担一定程度的连带责任。所以，你和别人一起合作做个订单，那很难说是合伙，只不过是个短期合作而已。

假如你接受我上面关于婚姻的比喻，假如你是真心实意想要认认真真地与人合伙搞事业的，那么你一定会首先花时间花精力让彼此有个非常深入的了解之后再决定要不要合伙。假如你是个认真的人，你也一定不会去搞“闪婚”。

真正的婚姻，可能因为存在着大量感性的因素，“闪婚”虽然是小概率事件，但是仍然可以理解。但是，做生意办企业搞项目，那都是实实在在的事情，闪婚式搞合伙，那是拿自己的时间、资金、机会开玩笑，真真的是叫不可理喻。我所观察到的，在现实中，凡是闪婚式合伙的，我没见过有谁能把合伙日子过好的。

3.

那为什么有许多人，明明都是实在认真的生意人，但是在合伙的这件事上往往容易会犯“闪婚”的错误呢？

在媒体上，在社交平台上，大家能看到的失败的合伙事例少之又少。这不是因为这样的事情少，而是因为人性，很少有人会宣扬自己当初瞎了眼然后合伙事业又失败的事情，只有那些成功才会被积极主动地被分享出来并被广泛传播。

而我们律师这个行业，行业性质的原因，我们主动或被动看到的、听到的、研究到的失败案例要比大众能听到的多得多。虽然我没有足够的数据来统计，但是依常识来揣测，也可以晓得失败案例的数量那是要远远大于成功案例。如果不是这样的话，那成功也就不会在众人眼中那么耀眼并被人瞩目和羡慕了。

我在之前的文章中戏言过一句我造的句子：“幸福的合伙各有各的幸福，不幸的合伙都有相似的不幸。

那些闪婚式合伙的，分析最初合伙的动因，我得出的结论是，它们都是基于2个错误认知。这2个错误认知，让他们在开始的时候以为闪婚式的合伙理所当然和势在必行，也让他们在结束的时候以为合伙破裂的原因主要都在对方身上。

4.

第一个错误认知是：错误地以为，结为合伙就能紧密彼此的关系，就能促使另一方更主动地付出更多在共同的事业上。

这个错误的普遍程度曾经也让我感觉挺诧异的。

这个错误认知，其实说破很容易，不需要动用专业法律解释，我们只用婚姻这个比喻提下面这些类似的问题，那么被问的人也就基本会清醒过来了。

“这都什么年代了，你怎么还是搞先结婚再谈恋爱这一套啊？难不成你以为自己是皇上吗？给对方一个皇后的名份，然后对方就死心塌地不离不弃为你卖命了吗？这是妄想症，还是穿越了？

前后顺序，因果关系，不能颠倒了。终归是先互相爱了，才有可能去谈婚论嫁啊。合伙，就是像结婚一样，是双方关系到了一定程度的一种结果，而不是用来提升双方关系的工具和手段。

有一些企业家，操作合伙，就像是在批发帽子。他们总是想把合伙人的帽子戴到更多的人的头上，似乎感觉这样就能建立起某种顶层关系团队来。为了让更广泛的人来戴自己这顶合伙人的帽子，他们还给合伙人分了很多种类，加了很多抬头，比如事业合伙人、地区合伙人、某某合伙人，等等。我还见过给人发“梦想合伙人”的帽子，戴这个帽子的都是根本与企业没有直接关系的人。果然是梦，眼见未起高的楼，就那么迅速的倒了。

这世界，谁也别轻易把别人当傻子。你把合伙人当帽子，别人就只当你是帽子批发商。你把合伙当工具和手段，你在合伙人的眼里也是工具和手段，绝对不会有任何要和你合伙的真心真意。你以为你在逗猫儿，可猫儿觉得在逗你。种什么因，得什么果，同床异梦其实也怨不得别人。

5.

第二个常见的认知错误是：把合伙当作交换对价，来交换急需要的资源。

这个错误在一些中小微企业里也常见。

举3个例子，也是我在律师专项咨询服务中遇到过的。看看这3个例子里，是不是很常见的某一类思路：

1. 机缘巧合，遇到个合适的技术好手，有意向可到自己公司里来负责核心产品和技术团队的打造，但是感觉薪水福利尚不足以打动对方跳槽来全心相投，怎么办？这时就想起可以给对方一些公司股份，或当我的合伙人吧。
2. 类似的场景还有，遇到另一个公司的老总，他有意愿可给公司迅速推广介绍大量有效的潜在客户资源，或者可以直接动用或联系上重要的人脉和资源。用业务提成什么的显然不太合适谈合作了。这时就想起让对方入股来做合伙人。
3. 更过份的还有，有的老板承担不了较高的薪水福利水平，甚至连业内平均水平都无法达到，可是他也想要稳住员工队伍。这时他就想起用合伙人这招了，他告诉员工，会给到员工们一些股权，让员工们成为公司合伙人。同时，他会告诉员工们公司的发展前景有多好，公司的估值会升得多快，告诉员工们他们手中的公司股权未来很可能会涨几十倍上百倍。这就著名的”画饼“，近乎欺诈了。

合伙，本来就不应当用来当作交换对价的。

再用结婚这个比喻来看看。用结婚这个事情去交换资源的，这世上当然有，可能还不少。但是，我们也都知道，通常，对于这种婚姻的社会评价通不是太正面的。大多数人会认为这样的婚姻是不纯的，是渗杂了某些与婚姻本质有些冲突的因素的。

按传统或较为主流的认知，婚姻的首要本质，是两个人的结合，而不是人之后的家族或人之下的资源的交换。这也是主次和顺序的问题。两个人结婚了，是两个人的结合，很可能会在客观上带来资源的结合。但是，这和为了资源的结合而结婚是性质完全不同的。把结婚当对价，是对婚姻本质的一种扭曲。

类似的逻辑，把合伙当对价，也是对合伙本质的一种扭曲。合伙的本质在于“共同”二字，共同经营、共享利润、共担风险，而不是合伙人之间的利益交换。

前来向我咨询类似问题的当事人，曾经有人也问过那该怎么办。大意是，说某个人的能力或资源是目前企业急需的，假如不让他入股或合伙的话，那怎么留住人或开展合作呢？我当时就反问他一句：”您办企业谈买卖的经验肯定比我多得多，假设存在不能给对方入股或当合伙人的客观障碍的前提下，你会动用什么其它方式方法来取得与对方的较深度的合作？“

其实，这本来就不是必须要用合伙才能解决的问题，有更合适的很多方式方法可以考虑采用，这也是我经常操作的业务种类之一，虽然需要专业和一些智慧，但绝对不是那么难解的事情。

之所以有些人陷在了要不要给对方入股或合伙的纠结里走不出来，最主要的原因还是对合伙这件事的本质不懂、不清楚、太随意，于是觉得有需要就合伙或拿合伙来换，搞闪婚式的合伙。

6.

当然，虽然概率极小极小微乎其微，我也不排除在历史的长河里、或在世界上的某个角落里，有的人真的运气超好，搞闪婚式合伙后，居然发现撞大运遇上了对的人，于是有了好的结果。

我说前面这句话，完全是律师的职业病，20多年的律师做下来，从来不拍胸脯，从来不敢说百分百的话。

这句话，如果翻译成那种不涉及任何专业的日常聊天语言来说，意思就是：“闪婚式合伙，一定是不会有好结果的。”

合伙指南 | 作者：李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号第268篇文字

1.

题目是认真的。

假设，在咨询服务的过程中，我问：“我们来脑筋急转弯一下，老板和员工究竟是什么关系？” 这时，你会想什么？

你可能觉得我在开玩笑，那是你不太了解我。

你可能觉得答案一定不是那么简单，那是你有智商。

你也可能感觉不清楚我的意图，会让我直接说我的答案，那是你有情商。

最标准的答案也许是：劳动关系。

这答案对，但不止这一个答案。有的答案对你可能更重要。

“劳动关系”，这个答案是根据法律而来的。主要表现了双方在法律角度上看出的关系。那么在其它角度呢？

这时候，你需要的是一种复合的思想，即现实中的事物和关系，往往都可以从多个角度进行分析，而不是只限于某一层面的关系。这样说，是有点抽象。我们先举个常见的例子。我们来说说企业上市时的公开披露报告是怎么样的。

企业IPO的时候，须公开披露一系列符合法律法规及交易所业务规则的报告及文件。这些报告和文件虽然内容很多，但是实质上是通过3个角度对企业进行披露和分析，这3个角度分别是：业务角度、财务角度、法律角度。

所以，你会看见在这些文件中一定会有侧重业务角度的招股文件、有会计师事务所的财务报告、有律师事务所的法律报告。

一个企业，从上述3个角度来分别看，都可以完整地进行描述和分析，都是自成完整体系的，而不是分割开来的3个部分。这个很像是某些教里的三位一体的感觉。

老板和员工的关系，也是这样的，我们可以从不同的角度来看。比如从财务角度来看，是人力成本和收益的关系。从业务角度来看是企业业务安排与业务所需人员配置的关系。

我今天从一个我研究的角度来分析一下：合伙关系。

2.

人和人之间的法律关系，仅仅凭着法律性质来判断，是不完整，甚至是会掩饰掉真实状况的。

举个例子，有限公司的2名股东，他们之间就是公司法确定的股东和股东之间的关系，他们之间的权利义务关系就根据公司章程上规定的治理规则来确定。

问题是，几乎所有的有限公司，他们的股东之间的关系都是这样的，难道他们的关系都是如此相似吗？

当然不是了。稍有点社会常识的人都晓得，股东分大小，分控制人和非控制人。有点法律意识的人还知道有名义股东和实际股东等复杂的关系。

2对股东，很可能其中有一对完全是一个人说了算，而另一对里面是存在一定的互相制衡的状况的 。

事实上，这还不是最复杂的情况，这里面有时会渗杂进复杂的利益关系或安排，甚至会有人情世故。

举个极端的例子来说，假如一家公司里，夫妻2人都是股东，你觉得任何一方会将另一方看作是普通的股东吗？

说会公私分明的，要么是小孩说话，要么就是骗自己或骗别人。

配偶一方有占用公司财产的嫌疑的，另一方会首先想要报案抓人吗？可能会有，但那一定是双方夫妻感情已经出大问题了，比如真功夫公司。而没有这层亲属关系的，下手依法严惩时就会没有太多顾忌了。

3.

老板和员工的关系也是复杂的。

员工，看上去可能都签订了类似的劳动合同，法律上都是劳动关系，但是在劳动关系的背后还有很多的不同情况。试着来盘一下：

1. 员工，同时还是股东；
2. 员工，同时还是高管（董事、监事、经理、财务负责人）；
3. 员工，同时还是技术或业务核心，公司有赖于这些核心员工，而这些员工不担心失去这个职位，辞职后下家随时可找；
4. 员工，但是近亲属；
5. 员工，职位普通，但是强势关系人介绍的；
6. 员工，普通员工，没有上述特殊身份。

假如愿意再细致点，可能还能分出几类来。但这样已经足以让我们思考老板和员工的关系不是那么简单的。

在这个角度上，你可以明显地体会到，老板和员工的关系是要分类或分层次的，不能用一种关系模式去套用，否则一定会搞坏关系或者是搞乱关系的。那具体该怎样分层呢？这里我介绍一种我在合伙指南课程里归纳出来，我称之为多层次内部合伙体系。

多层次内部合伙体系，是在组织内部，将双方关系根据紧密度来划分的，从最紧密到最松散的关系依次分为以下4大类：

1. 纯合伙；
2. 半合伙；
3. 合作；
4. 合同。

纯合伙，即根据合伙企业法及民法中的合伙规定而形成的最标准的合伙关系，特点是完全的人合，互相之间承担无限连带责任，对合伙企业也承担无限连带责任。纯合伙，在我国有，但极少，真的要靠很强的缘分和思路才能操作，所以我一直建议这样的合伙不要随便搞。

半合伙，不是一个法律概念，是指双方并不是完全的人合关系，还存在着资合等关系。例如，有限责公司中的股东关系，就是一种典型的半合伙关系。一方面，股东之间的关系是基于出资关系，以出资额为限对公司承担法律责任。另一方面，由于有限公司的股东数量较少，所以往往是有较强的人合因素，这在我国法律与司法中也是共识的。

合作，是指虽然没有合伙关系，通常也会有一份合作合同存在，但不是单纯的一单一单的合同关系，而是基于一种长期利益关系达成的合作关系，并且一定程度上在利益和风险上采取了捆绑的方式。例如，公司高管、较为强势的核心员工、长期的外部重要顾问，以及专业服务团队，只要在实质上建立了以长期利益为目标的合作合同，都是合作关系。

合同关系，就是除了以上三种情况之外的普通合同关系，可能是劳动合同，可能是商业合同。

关系，有多重要，无须多言。但搞好关系的前提，是明确关系性质，即与自己究竟是什么状况。我在咨询服务过程中，发现有一些企业家重外轻内，外部的关系搞得很敞亮，内部的关系胡子眉毛一把抓。这其实挺可怕的，俗话说，有组织才有力量，堡垒都是从内部被攻破的。

上面介绍的组织内部的多层次合伙关系体系，需要分类分层次的进行不同的安排和操作，切忌用一种模式来操作。这种不同的安排，并不是指简单地用不同的劳动合同模板，而是指要按照完全不同的框架去安排协议，并且最后要落实到具体的人和关系上去，这中间随时需要在基本关系性质上进行个性化的安排。

4.

今天这篇文字，无论你是老板还是员工，建议你都参考一下，脑子里最好不要只有一个劳动关系的概念，脑筋有时要经常转转弯。

假如你是老板，只要你能赞同2件事情，你就能够理解多花心思理顺与员工关系的重要性：1）所有的资源中，人是最重要的；2）老板最有价值的工作，就是寻找人、组织人、管理人。

假如你是员工，那么懂得分析和理顺自己与老板的关系，至少有3个好处：1）明确与老板的真实关系度，找准自己在企业中的定位；2）建立合理的预期，并依此做好必要的风险准备；3）脚踏实地，不被画饼所忽悠。