从浑水身上,企业能悟到点什么真正有用的东西?

合伙指南 | 作者:李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号292篇文字

企业应当学习“驱动机制”的重要性以及如何建立驱动机制。

浑水公司,在美国股市中的做空机构。关于它做空中概股的事迹,在中文互联网世界里可以说是大名鼎鼎。有些人关心它做空企业的手法,有些人赞叹它调查工作的用心用力,有些人怀疑它针对中国概念股,有些人呼吁我国也要学会如此来对付上市公司造假,等等。

热闹的、八卦的、政策的,都挺好。可是,我们普通企业能从这些新闻消息中学到点什么吗?否则,这热闹就会像是节日里的焰花一样,绽放时热闹非凡,但燃尽后只留下尘土和虚空。

在浑水公司的新闻里,最触动我的是那股子劲头:主动、彻底、全面、投入、专业。对于做空对象企业,不是小打,每次出手都是往死了打,而且是带了极为充足的调查证据让人无力有效回击。

很多评论说,这是美国的法律的市场制度允许,才有了这样的企业。这是有一定道理的。

在我们国家的其它领域其实也有类似以打击他人为业的企业组织,最著名的就是以“王海”为标志人物的各个消费品打假团体。这个团体是所有商家都极其厌恶的,很多商场甚至将他们的头像交给监控部门让他们特别关注这些人有没有进入商城。

但王海们面对的中国法律体系,与美国法律体系是不同的。因为价值理解上的问题,司法体系在针对王海们的态度上也是不稳定的。最严厉的时期,甚至不承认以打假营利为目的的购买者是《消费者权益保护法》中的“消费者”,也就是说针对他们不支持三倍赔偿。现在的态度好像又有些转回来了。

我对王海们的态度一直是支持的,支持的是立法要倾向于保护这些为了追逐利益而去打假的人。

传统思维中,那种对于追逐利益的负面评价,实在是落后的观念。比如,有人捡到东西还给失主,大家说他好,但如果他开口要些酬劳,有很多人就会非议他。这种普遍存在的观念,我相信未来一定会慢慢改变的

从浑水公司的新闻里,至少会学到或更加坚定一种认知:

能催动人,主要是利益。目标想要达成,任务分解到最后一定是归到追求私利上,即使目标是公共利益。

你看,证券监管的目标之一是财务不得造假。要实现这一目标,有多方主体可以进行:

  1. 上市公司自我规范;
  2. 主管机关和交易所管理;
  3. 投资者监督;
  4. 媒体监督;
  5. 做空机构之类营利组织。

在上面这些主体里,无论从专业度还是欲望的强度来看,只有最后的做空机构之类的营利组织才是最有积极性和行动力的,因为那直接关系着他们的生存和发财。

普通企业,在设定一些企业目标时,都要将这个目标有机地进行拆解,最后落实到各个部门和具体员工的身上。但是为什么有些企业的员工积极性高涨,像打了鸡血一样,而有些企业的员工热衷于内斗完成KPI就行。

企业目标的拆解,包括一项制度最后的具体落实,是否真正有效率,只要观察最终落实到员工的身上时,是否能够催动员工逐私利的效果。

而且,在这个方面,还要注意“朝三暮四”这个成语故事的技巧,要做加法,不要做减法。什么意思呢?就是不要实施那种做不到什么目标就扣多少钱的方案,而是要倒过来实施那种做到什么就加多少钱的方案。这也是为什么稍微有点经验的HR,都会建议老板采取低基本工资加较高绩效工资的工资结构的原因。

想要让员工、合作者、合伙人形成追逐个人利益的积极性并且与自己的目标或者企业共同目标相契合,还有一个关键是要形成相对独立性

即使给予了利益驱动机制,但是他的所有行为都没有独立性,都是要依赖他人或者取得他人的同意才能做的,那这个驱动机制也是无法有效形成的。

举个例子,你告诉销售人员,每增加一个有效客户即奖励多少,达到多少交易量就给升职级多少;但是你怕销售人员失控,要求销售人员做任何事之间都要取得批准,甚至于发生任何一笔公关费用都要事先取得同意。你觉得这个销售人员会形成有效的驱动机制吗?我觉得,如果是一个有能力的销售人员,看到这样的管理要求,那一定会“驱动”他离职去其他企业的。

相对独立性的要求,是要适当放手和放权,从另一个角度来说就是要相应承担一定的风险。很多人在适当放权和放手方面是很敏感的,因为受到过或听到过被下属或员工坑害的情况。这个我能理解,但是就像出门可能会有交通事故,我们要远行看更好的风景,那就必须要坚决地出门,只要做好基本的安全准备就是了。在一件事情上遇到一次风险,就再也不做这件事情,那是相当幼稚的行为。照这种逻辑,哪里还有商业可言。商业和投资,就是在时时选择要冒哪个风险,而不是没有风险。

在合伙人之间也是这样。时常有这样的抱怨从一个股东或合伙人那里发出,认为其它股东都不尽心尽力,然后进而认为他们人品不行或者没有格局,等等,诸如此类的负面评价。

绝大多数情况下,这种情况与人品基本无关,而与机制直接相关。这时候,作为大股东或主要股东,要考虑的问题是合伙人之间的利益机制是不是没有、太粗糙,或者是不现实呢?

笼统的一句“公司好大家都好”,并不足以激励起高的积极性,因为合伙人之间是会互相观察并平衡的。假如没有有效的机制来运作,那么三个和尚没人喝的故事就会上演,改革开放前的大锅饭也会重现。除控股股东外,其它的股东心里的基本台词就是:公司是你大股东控制的,你享受主要利益当然要多出力;其它小股东不尽力,我尽力了岂不是吃亏了。这也是为什么,在有些企业里,控股股东以股权激励形式让高管和核心员工入股后,看不到任何激励的效果的内在原因。还记得我在回答股权激励问题时最常回答的内容吗?我说“激励不是因为股权,不一定要用股权方式,激励是要靠机制”。这里机制,也就是今天我讲的驱动机制。

怎样在股东之间或合伙人之间建立一种能够有效激发所有人积极性的机制呢?

在很多的企业里,小股东们毫无主人翁的感觉,习惯于听命于大股东的指挥,并没有发挥出真正的主动性和力量。更有一些外部投资人,当时出于合作或商业友情等因素,投了一部分资后当了小股东,一年都不到企业来一次,我称之为甩手股东。这其实是一种很大的损失。

我创立的合伙指南咨询平台,最重要的原则之一就是人是最重要的。在你设立或发展公司的过程中,能够吸引或形成这样的股东团队或合伙人团队,那是十分宝贵的资源和力量。俗话说的这是难得的缘份,文艺点儿说是要经过多少世的擦肩而过才有这样的相遇合股或合伙。不充分开发或激发这个团队的能量,简单是暴殄天物啊。但是现实中,好多公司的股东团队的积极性可能都赶不上一些核心的员工,太可惜了。

要想在合伙人之间或股东之间建立这样有效的驱动机制,重中之重仍然是利益的计算和分配,并且与权责相关联。有两点是我经常提示股东们的:

  1. 要把钱和人分分开
    这句话的意思是,不要把出资额与激励机制直接相关联;
  2. 要把钱和人合起来
    这句话的意思是,股东们不要不好意思谈利益分配的细节规则,大家办公司首先是为利的。这个利谈好了,才是合伙真正的开始。

当然,具体设计方案时,并不简单。我们不像过去有些专业服务机构只关注于各种制度文本的修订,我们的工作重心是在股东个人需求排摸以及需求交流以及匹配企业目标上面,因为这个是设计内在驱动力的主要凭据。这项工作需要大量一对一和一对多的咨询交流,需要花费大量的精力和沟通技巧,而且不仅仅是法律上的。累归累,但是一旦适合这个团队的机制能够设计出来,会是让所有人都有很顺心的感觉。就像孩子玩的鲁班锁,那些东西匹配起来的时候,会有一种本来就应当这样的感觉。

另外,在做合伙咨询和法律服务的过程中,我一直强调一种理念,就是不要把“向钱看”视作是一种负面的东西。有的人在选择合伙或合股的过程中,会比较在意对方是更在意利益还是情谊,一旦对方更在乎利益的取得,他就会产生负面评价。在我看来,这不是好的格局。在我做过或研究过的案例中,最容易出恶劣状况的合伙人,恰恰是那些在一开始给别人一种特别不在乎利益只在乎情谊的印象的人。像浑水这样的机构,它一心做空而营利,只要在法律范围内,这就是正常的企业,没有任何必要仅仅因为它一心营利就给予负面评价。再说个我写的梗:什么是交情?交情就是一直交易得很顺利而产生的情谊。所以,不要避讳逐利这件事情,相反,我们要利用这一点来建立我们各个方面的驱动机制。