作者： 李立律师

合伙指南 | 作者：李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号第293篇文字

不是标题党。是真的有个别有限责任公司有这种做法，在公司设立的时候，在公司章程里面约定了一条比较奇怪规定，就是禁止把手里的股权转让给股东以外的人。

我们今天从这个事情上来聊一聊制度和机制的打造问题。

一

我们先来看看，有限责任公司，公司章程约定股东不可以把手里的股权转让给股东以外的人，也就是说可以转让给其他股东，当然，前提是其他股东愿意收这部分股权。这样的公司章程你觉得有问题吗？

我个人观点（强调一下，是个人观点，可能和一些法院的审判思路不一样），这个公司章程的规定大体上是没有什么大问题的。为什么呢？道理很简单：一来没有强迫，都是自愿的；二来这是共同约定的，大家都一致同意的，不是什么多数压少数，否则这公司也设立不起来。而且，法律也没有明文禁止这样做。在民商事法律领域里，“法无禁止即自由”是天条。

但是，在这个问题在我们国家法律界里的理解里也是不统一的，各种不同的理解都有。目前我看到过2个地方法院判决里认为禁止股东转让股权的公司章程条款是无效的。理由大致是这么两个：

1. 客观上限制了公司法赋予有限责任公司股东依法转让股权的法定权利;
2. 如果允许章程这样约定，那么公司关于股东有股权转让权的规定等于没有用了。

不得不说，这两条理由实在不够说服我。比如说第1条就不符合逻辑，既然是财产权，当然就可以自行处置，包括同意禁止转让，这也是权利的行使。第2条理由就完全没有道理，即使是《公司法》允许章程内容可自由自治，为什么一定要与示范条款保持一致呢，那么在《公司法》里明确规定的 “公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。”这条还有什么用呢？

这类案件的数量很少，法院能查到判决极少，因为，估计在公司章程里这么规定的本来就少，为此打官司的那就更少了。

二

看了上面这个“法学探讨”，什么感觉？我一个20多年执业的律师研究一会儿，也会有点头晕。但是，我今天并不是来探讨法学问题的，我是想来聊聊更实际的东西，也绝大多数企业日常经常面临的一个情况，那就是当我们在面临制订一个制度、机制、甚至是新种类的产品或服务等等时候，我们是否要采取那些在我们目前的法律、司法可能存在模糊或争议的方式和方法？

公元前223年，亚细亚的弗尼吉亚城，城里有个流传很久很久的预言，预言里说，谁能结开了那个复杂的绳结，谁就会成为亚细亚的王。那个复杂的绳结，是几百年前戈迪亚斯王系在一辆牛车上的，据说尝试的人无数，但是无人能解得开。

马其顿亚历山大大帝带领军队进入了弗尼吉亚，对这个预言非常感兴趣，就去看这个结。他认真观察了这个复杂的结好长时间，突然，他拔出剑来，一剑把绳结劈成了两半，这个百年之结就这样被解开了。

亚历山大大帝难道没有其它的选择吗？一定是有的。他可以召集有能力的人士一起研究破解，也可以慢慢自己把玩解决，毕竟这也不是什么要紧的事情。

我们在面对要建立、制订一些规则、制度、体系的时候，时常也会面临一些难解之结，我们可能会有不同的路径去选择解决它们或安排好它们。但在这些选择中间，我们可能要用我们的认知和经验去剔除一些明显是不合适的选项。

回过头，我们再来看看那个别的公司为什么会想到要禁止股东转出股权呢？我想我们大概可以猜出个一二来。怕队伍难带，怕股东团队会散，怕心不齐，于是想要用一些强劲的手段来把大家尽量团结（捆绑）在一起。于是，他们想到了“断后路”这招。股权禁止转出去，那就是退不了股，不把公司做好了，投资就黄了。我猜想这个招数的灵感应当是来自于楚霸王项羽的破釜沉舟背水一战吧。

那么，要想达到这样的目标（团结股东），非得用这种禁止股权转让的机制吗？

三

大家有时候会嘲笑某些地方立法或部门政策，是“拍脑袋立法”，意思是并没有经过较为科学或成熟的研究论证而制订出的法律政策。

事实上，好多企业，在制订规则、制度和体系时，不同程度上都有这种“拍脑袋立法”的问题存在。有时候，不能说这些规则、制度、体系的制订没有经过思考，而是说没有经过成熟而有经验的思考。只要股东会中有一个或数个有经验的股东，就不太可能制订出禁止股权转让出去的公司章程条款。

之所以会出现这样的拍脑袋立法，原因大致有三个：

1. 认为自身情况或目标很特殊；
2. 认为自己创新出了新机制；
3. 不知道存在其它的选项。

前2个原因，是人性中的自大，第3个原因是无知。自大加无知的情况下，容易创造一些“奇迹”，奇怪的迹象。

归根结底，还是人的原因。

在机缘和条件允许的情况下，核心股东团体中至少应当有一人在这方面是要有一定的经验和学识的。假如没有的话，可以向商业圈内有经验的朋友深度请教，或者聘请外部的专业顾问。在这些涉及一些专业的事项上，“三个臭皮匠抵个诸葛亮”是行不通的，不会写字的三个臭皮匠团结在一起还是写不出字来。

在没有必要的人员配置的情况下，讨论公司章程这样公司顶层设计的问题，太草率太冒险了。因为在这样的人员配置下，甚至都没办法知道有哪些合理的选项可以比较可以选，可能当时想到了禁止股权转让这个办法就觉得没有其他更好的方法了。

假如有经验的、专业的股东或顾问在，那么至少以下3个方面是可以再想想的，这也是我这里给的部分提示：

1. 团结股东，是不是只有断后路，断后路是不是能达到团结股东的目的，有实例吗？
2. 断后路，非得搞禁止股权转让出去吗？只有这一种断后路的方式吗？
3. 就算是要在股权转让上作限制，那么就一定要完全禁止吗？限制但不禁止，行不行？

四

假如，在较为成熟的研究讨论后，列出几个选项，似乎都可以选，这时候该怎么选呢？

总得来说，是算经济账，哪个性价比高选哪个，也就是哪个对业务发展更有利就选哪个。但是有一点，在有其它选择效果差不多的时候，尽量不要去选那些在法律上没有明确的选项。

办企业做生意，重在业务和企业管理，不是来搞法学研究的；没有特别原因时，就尽量用那些常规的手段，不要去触碰那些在法律上并不明确清晰的做法，否则会有风险预期不明确的危害。

当然，事无绝对，在一些特别原因下，我们可以选择那些可能在法律上尚不明确清晰的选项。比如，在没有其它合理选项而公司又面临涉及生存或重大发展的机会时。尤其是在一些新兴的行业里，在某些领域内会时常出现立法有滞后的现象，那么，为了开发新的产品、服务或建立一些新颖的运营体系时，在成熟研究分析的基础上，就有可能制订和运作一些在现有法律和司法实践中尚没有统一明确理解的制度和机制。即使过一段时间后，这类做法在法律和司法上明确并不提倡，那么，这仍然是正常的商业风险，不是拍脑袋。

但话要说回来，根据数量比例，特别情况之所以叫作特别情况，正是因为它在比例上一定是很少的。即使是一家新兴行业的公司，在日常经营管理，包括公司顶层机制的建立上，99%的事务应当都不是特别情况，都是有现有商业习惯可以直接参考的，不需要在实质上进行创新，只需要根据自己的情况利用现有工具和方法进行搭建就可以了。假如，你发现自己的公司一直在制度、机制上天天创新或月月创新，那么这一定是一个危险的信号。

五

最后，我回到题目上来做个小结。

一家公司为什么会在章程里规定禁止股权转让并试图用这种方法团结股东呢？

表面原因：是因为他们不懂股权结构设计和内部治理的法律实务。

深层原因：这个股东团队在这方面的经验和认知缺乏，这个队伍人员配置有问题。

合伙指南 | 作者：李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号第292篇文字

企业应当学习“驱动机制”的重要性以及如何建立驱动机制。

一

浑水公司，在美国股市中的做空机构。关于它做空中概股的事迹，在中文互联网世界里可以说是大名鼎鼎。有些人关心它做空企业的手法，有些人赞叹它调查工作的用心用力，有些人怀疑它针对中国概念股，有些人呼吁我国也要学会如此来对付上市公司造假，等等。

热闹的、八卦的、政策的，都挺好。可是，我们普通企业能从这些新闻消息中学到点什么吗？否则，这热闹就会像是节日里的焰花一样，绽放时热闹非凡，但燃尽后只留下尘土和虚空。

在浑水公司的新闻里，最触动我的是那股子劲头：主动、彻底、全面、投入、专业。对于做空对象企业，不是小打，每次出手都是往死了打，而且是带了极为充足的调查证据让人无力有效回击。

很多评论说，这是美国的法律的市场制度允许，才有了这样的企业。这是有一定道理的。

在我们国家的其它领域其实也有类似以打击他人为业的企业组织，最著名的就是以“王海”为标志人物的各个消费品打假团体。这个团体是所有商家都极其厌恶的，很多商场甚至将他们的头像交给监控部门让他们特别关注这些人有没有进入商城。

但王海们面对的中国法律体系，与美国法律体系是不同的。因为价值理解上的问题，司法体系在针对王海们的态度上也是不稳定的。最严厉的时期，甚至不承认以打假营利为目的的购买者是《消费者权益保护法》中的“消费者”，也就是说针对他们不支持三倍赔偿。现在的态度好像又有些转回来了。

我对王海们的态度一直是支持的，支持的是立法要倾向于保护这些为了追逐利益而去打假的人。

传统思维中，那种对于追逐利益的负面评价，实在是落后的观念。比如，有人捡到东西还给失主，大家说他好，但如果他开口要些酬劳，有很多人就会非议他。这种普遍存在的观念，我相信未来一定会慢慢改变的

二

从浑水公司的新闻里，至少会学到或更加坚定一种认知：

能催动人，主要是利益。目标想要达成，任务分解到最后一定是归到追求私利上，即使目标是公共利益。

你看，证券监管的目标之一是财务不得造假。要实现这一目标，有多方主体可以进行：

1. 上市公司自我规范；
2. 主管机关和交易所管理；
3. 投资者监督；
4. 媒体监督；
5. 做空机构之类营利组织。

在上面这些主体里，无论从专业度还是欲望的强度来看，只有最后的做空机构之类的营利组织才是最有积极性和行动力的，因为那直接关系着他们的生存和发财。

普通企业，在设定一些企业目标时，都要将这个目标有机地进行拆解，最后落实到各个部门和具体员工的身上。但是为什么有些企业的员工积极性高涨，像打了鸡血一样，而有些企业的员工热衷于内斗完成KPI就行。

企业目标的拆解，包括一项制度最后的具体落实，是否真正有效率，只要观察最终落实到员工的身上时，是否能够催动员工逐私利的效果。

而且，在这个方面，还要注意“朝三暮四”这个成语故事的技巧，要做加法，不要做减法。什么意思呢？就是不要实施那种做不到什么目标就扣多少钱的方案，而是要倒过来实施那种做到什么就加多少钱的方案。这也是为什么稍微有点经验的HR，都会建议老板采取低基本工资加较高绩效工资的工资结构的原因。

三

想要让员工、合作者、合伙人形成追逐个人利益的积极性并且与自己的目标或者企业共同目标相契合，还有一个关键是要形成相对独立性。

即使给予了利益驱动机制，但是他的所有行为都没有独立性，都是要依赖他人或者取得他人的同意才能做的，那这个驱动机制也是无法有效形成的。

举个例子，你告诉销售人员，每增加一个有效客户即奖励多少，达到多少交易量就给升职级多少；但是你怕销售人员失控，要求销售人员做任何事之间都要取得批准，甚至于发生任何一笔公关费用都要事先取得同意。你觉得这个销售人员会形成有效的驱动机制吗？我觉得，如果是一个有能力的销售人员，看到这样的管理要求，那一定会“驱动”他离职去其他企业的。

相对独立性的要求，是要适当放手和放权，从另一个角度来说就是要相应承担一定的风险。很多人在适当放权和放手方面是很敏感的，因为受到过或听到过被下属或员工坑害的情况。这个我能理解，但是就像出门可能会有交通事故，我们要远行看更好的风景，那就必须要坚决地出门，只要做好基本的安全准备就是了。在一件事情上遇到一次风险，就再也不做这件事情，那是相当幼稚的行为。照这种逻辑，哪里还有商业可言。商业和投资，就是在时时选择要冒哪个风险，而不是没有风险。

四

在合伙人之间也是这样。时常有这样的抱怨从一个股东或合伙人那里发出，认为其它股东都不尽心尽力，然后进而认为他们人品不行或者没有格局，等等，诸如此类的负面评价。

绝大多数情况下，这种情况与人品基本无关，而与机制直接相关。这时候，作为大股东或主要股东，要考虑的问题是合伙人之间的利益机制是不是没有、太粗糙，或者是不现实呢？

笼统的一句“公司好大家都好”，并不足以激励起高的积极性，因为合伙人之间是会互相观察并平衡的。假如没有有效的机制来运作，那么三个和尚没人喝的故事就会上演，改革开放前的大锅饭也会重现。除控股股东外，其它的股东心里的基本台词就是：公司是你大股东控制的，你享受主要利益当然要多出力；其它小股东不尽力，我尽力了岂不是吃亏了。这也是为什么，在有些企业里，控股股东以股权激励形式让高管和核心员工入股后，看不到任何激励的效果的内在原因。还记得我在回答股权激励问题时最常回答的内容吗？我说“激励不是因为股权，不一定要用股权方式，激励是要靠机制”。这里机制，也就是今天我讲的驱动机制。

五

怎样在股东之间或合伙人之间建立一种能够有效激发所有人积极性的机制呢？

在很多的企业里，小股东们毫无主人翁的感觉，习惯于听命于大股东的指挥，并没有发挥出真正的主动性和力量。更有一些外部投资人，当时出于合作或商业友情等因素，投了一部分资后当了小股东，一年都不到企业来一次，我称之为甩手股东。这其实是一种很大的损失。

我创立的合伙指南咨询平台，最重要的原则之一就是人是最重要的。在你设立或发展公司的过程中，能够吸引或形成这样的股东团队或合伙人团队，那是十分宝贵的资源和力量。俗话说的这是难得的缘份，文艺点儿说是要经过多少世的擦肩而过才有这样的相遇合股或合伙。不充分开发或激发这个团队的能量，简单是暴殄天物啊。但是现实中，好多公司的股东团队的积极性可能都赶不上一些核心的员工，太可惜了。

要想在合伙人之间或股东之间建立这样有效的驱动机制，重中之重仍然是利益的计算和分配，并且与权责相关联。有两点是我经常提示股东们的：

1. 要把钱和人分分开
   这句话的意思是，不要把出资额与激励机制直接相关联；
2. 要把钱和人合起来
   这句话的意思是，股东们不要不好意思谈利益分配的细节规则，大家办公司首先是为利的。这个利谈好了，才是合伙真正的开始。

当然，具体设计方案时，并不简单。我们不像过去有些专业服务机构只关注于各种制度文本的修订，我们的工作重心是在股东个人需求排摸以及需求交流以及匹配企业目标上面，因为这个是设计内在驱动力的主要凭据。这项工作需要大量一对一和一对多的咨询交流，需要花费大量的精力和沟通技巧，而且不仅仅是法律上的。累归累，但是一旦适合这个团队的机制能够设计出来，会是让所有人都有很顺心的感觉。就像孩子玩的鲁班锁，那些东西匹配起来的时候，会有一种本来就应当这样的感觉。

另外，在做合伙咨询和法律服务的过程中，我一直强调一种理念，就是不要把“向钱看”视作是一种负面的东西。有的人在选择合伙或合股的过程中，会比较在意对方是更在意利益还是情谊，一旦对方更在乎利益的取得，他就会产生负面评价。在我看来，这不是好的格局。在我做过或研究过的案例中，最容易出恶劣状况的合伙人，恰恰是那些在一开始给别人一种特别不在乎利益只在乎情谊的印象的人。像浑水这样的机构，它一心做空而营利，只要在法律范围内，这就是正常的企业，没有任何必要仅仅因为它一心营利就给予负面评价。再说个我写的梗：什么是交情？交情就是一直交易得很顺利而产生的情谊。所以，不要避讳逐利这件事情，相反，我们要利用这一点来建立我们各个方面的驱动机制。

合伙指南 | 作者：李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号第291篇文字

一

小时候，我们学习数学都是从最简单的算术开始的。算术题，单线程，不需要考虑其它的因素，就按着四则运算的要求算就是了，原理上和计算器（不是机）差不多。

但是，当我们长大了，才知道这个人生里，绝大多数的事情都是综合题，而且都是没有唯一答案的综合题。甚至于，连自己个儿也是个综合题，还是个迷题。

有些人明确意识到了这一点并且采取了对应的认知态度，这些人更容易迈向成功；而有些人似乎是迷路了，经常性又开始用算术题的思维去解决一些复杂的问题，将自己导入迷途。

我在律师这一行尚不算老人，但也已经20多年了，见过的形形色色的委托人和相关当事人中，有一类人，他们就是习惯或倾向于用解算术题去看待涉及法律的事项，所有的事情在他们眼里和心里，就是点对点的因果关系或条件关系，就像刚刚学编程的人写的代码一样，简单到不能再简单。而这类人，他们往往在运用法律方面普遍并不成功，包括在和自己的律师配合方面也是不太成功的。

我是一个在某些方面喜欢极简的人，我的电脑桌面上只有一个垃圾筒，我的手机应用只有一屏，我的邮箱收件箱每天我会归到邮件数为零。但是，我理解，极简背后的理念是不简单的。就像我能把电子设备日常清理到这种程度，是某于一套管理理念的，而不是纯粹为了简单和少。

一个生意人，或是一家企业，假如你观察发现这个人或这家企业多年一直看着简简单单平平常常但是生意一直挺好的，那么，这个人或这家企业一定是在某个领域里是做到成功的。

二

综合题思维，是一个能够从事现代商务和投资的必备认知能力。看到一，就只看到一。听到别人说你好，就以为别人认为你好。想到融资，就只想到借钱。这样的人是没有竞争力的，是会被淘汰的。

我以前就介绍过，优秀的企业家在思考很多实际的经营管理事项时，都会迅速考虑至少三个方面：业务、财务、法律。即使面对的是一个看上去很简单的似乎只和这三个方面中的一个有关的问题，也是会同时考虑这三方面的因素和影响。当然，有一定规模的企业，会配置专业管理人员来分配这三项功能，企业家会直接询问法律、财务和业务负责部门的意见后进行综合决策。

而算术思维习惯，是很可怕的。发现货物销售不出去，就只会降价，再卖不出再降价。流动资金不足了，只知道增加流动资金，但是不会去分析原因。客户违约没付钱，一心只知道找律师打官司。

昨天，我写了篇日志，内容提到了不参与公司经营管理的小股东在法律上有风险，公司清算的时候，某些情况下小股东可能要为公司还债，我也详细提到了最新的司法理解降低了法律风险。但是，还是有人在阅读后得出了这样的观点并且发给了我，大致意思是：既然司法解释已经给小股东摆脱这种风险提供了指引，那么小股东在这方面就基本上没有什么风险了。

幸亏这位不是我的客户，否则我又要费上一番设计看如何能顺利得将我的观念无障碍地传送给他。

这里有2个基本的思维误区，都是因为单线程的算术思维方式造成的：

1. 对小股东而言，风险不止是法律风险。他被卷入这样的诉讼官司里，即使在法律上很肯定地可以预期最后法院不会判他承担任何责任，这事就不是风险吗？当然是风险。就算是有200%的必胜概率，没有人愿意随便投入到一场战争中去，因为我们的时间和机会成本也是宝贵的。
2. 不能只考虑已经是小股东的情况。我的文章更多地是要给那些准备成为小股东的人一个提示。假如那里存在着某种风险，假如你也不愿意承担这样的风险，那么，最好的方式是不要进去。这才是对法律最佳的运用。

三

前段时间，我在网上看见有人说过一件这么一件事，我想很多人会有同感。

事情是这样的：

他在一个月前看同事编写的代码存在问题，是那种在上线后会出问题的问题，但是当时他没有说。

结果昨天上线后果然出问题了，同事和领导都急得不行了。

然后，他迅速定位出了问题所在。

于是，同事很感谢他，领导给他加了钱。

他感叹说，如果他之前就说了出来，很可能什么都没有吧。

有人可能说这位有些鸡贼和世故的味道。我倒是觉得，至少，这位搞技术的，确实有综合思维能力。而现实中，这样的操作可能才是最有效果的，无论从哪方面都是。

首先，他是得了人情和利益；其次，迅速定位问题，基本上也没有影响产品上线；最后，同事对错误会印象深刻，心理上更有利于改进。

就这样一个表现综合思维能力的故事或事实，当时还是看到仍然是有很多持算术思维的人在那里发表评论，意思就是“不能提醒同事犯的任何错”。

要知道，错和错也是有分别的。假如同事的这个代码问题可能立即形成某种重大的损害，那么要不要在上线前就说出来。我想如果是这样的话，写前面那个事情的他，大概率是会说的。

带过婴幼儿的人都知道，在小孩子刚开始学走路的时候，适当地放手让他有摔倒是必要的，但不是放手不管，如果那个地方摔倒有大风险，那是一定拦住的，比如摔下去的地方有突出物或桌角之类的。

四

一份合同，通常上面会写着违约条款。

持有算术思维的人看到了，在想：假如对方违约，那么我能赔到多少？

持有综合思维的人看到了，在想：最好不要发生这种事情。

我曾经接受过这样一个咨询，问的事是也较为常见的一种情形。就是公司有一个小股东，因为和公司其他的股东有矛盾了，所以就一直拒绝参加股东会，更不在任何股东会决议上签字。虽然说，其他股东合计持股超过67%，但是遇到一个实际问题，那就是到市场监督管理局，也是原来的工商局去办理某些变更登记手续办不下来，于是咨询我该怎么办？

很多人遇到这样的问题，甚至一些刚入行的年轻律师，或是对这事并不太上心的法律顾问们，通常会回答在法律上的程序和注意事项。这个原则上没有错，但是过于算术思维化了，价值过低。

我当时是这么回答客户的，我首先反问了他。我说在法律上确实有一套操作起来较为复杂的流程，包括要去法院诉讼，可以让你最终办理好这次的变更登记手续，我稍后也会提供给你。但是，我问一句，如果你们之间的关系没有改善，下一次再要变更登记事项，还要再这么来一次吗？这还只是变更一些小的登记事项，假如未来公司有收购、合作、战略融资、甚至上市的机会时，这样的股东矛盾就这样处理，长期来说是合理而划算的吗？

客户听了这个，说确实，如果这样的话，那是很麻烦的。然后问我该怎么办。

我说最好的办法是协商，找这位股东谈，看看他最终要的是什么。从长远考虑，即使答应他一些现在看起来有点高的对价，把股东关系缓和正常化了，也是整体划算的。

上面就是我给那位客户的咨询回复。20年前我刚入行时

假如遇到这样的咨询，一定不是这样回复，当时的我一定会将“如何在某个小股东不配合签署股东会决议的前提下，设法成功办理登记变更”当作一道算术题去解，解的过程也是很有专业性的。但现在的我知道，那不是客户真正想要的。很多时候，客户要一匹更快的马，其实他要的根本就不是马。

五

我也曾经尝试思考了一下，为什么人有时会避免综合性思维而喜欢采取简单直接的算术性思维？

其中一个重要的原因可能是我们的大脑机制造成的。根据科学家们的研究，有人认为这类思维方式，反应了人类的大脑对巨量复杂信息进行简化加工处理的特征。

比算术性思维更简化的就是“刻板印象”，比如：上海男人都是怕老婆、军人都是威武，律师都是西装领带爱辩论。刻板印象，连计算的过程都省了，直接贴标签。

看来，如果不是特别注意地话，那么跟随生理上的本性，我们都是会不自觉地滑向算术性思维或刻板印象的。也正因如此，才可能会产生人和人之间的差距，因为有人会学着去驾驭，有人却是被驾驭。

关于刻板印象和算术性思维，有一个明显的区别。那就是算术性思维，是要经过认真的思考和计算的。这也就是为什么在处理综合复杂问题时，有些使用算术性思维的人的心理上并不觉得自己不尽职，相反他们觉得自己认真仔细也经过了思考。这种良好的心理感觉，会加深算术性思维的习惯。

那么，怎样学会在工作中综合性思维而避免算术性思维呢？不可能依靠时时的心理暗示，这不符合人性。唯一可行的办法仍然是规则化和制度化。

一方面，个人可以给自己在研究处理一些事务时规定办事的详细流程，用标准化来解决；另一方面，一个公司或组织可以在制度上规定一些事项研究决策的细则的同时，配置必要的监督和制约机制，以免在重大事项上犯算术性思维的错误。