执行很重要,所以你要轻视它

合伙指南 | 作者:李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号304篇文字

2020年的1/3快过去了,这是个很特殊的历史。回想一下,有多少人在年初定下的计划在按部就班地在执行?恐怕和以往一样,真正照计划执行的人,一定是极少数人,我们把这些人称为超有自律的厉害角色。

执行很重要,这几乎是很多人都知道的常识,所以有那么一个词叫做执行力,意思是按照计划达到目标的一个能力。执行力之所以如此重要,那是因为所有的事情的结果和效果,最终取决于执行。

但对执行的重视,恰恰经常是建立在轻视执行能力的基础上的。今天聊聊这个。

人总是会高看自己一眼,这是人的一个特点。

很多人觉得自己在照片里的样子,不如自己在镜子里的好看。人类也总是这样喜欢高看自己,觉得自己是万物的主宰,事实上在大自然面前,我们连一粒灰尘都不是。

假如没有理性思考和计划,那么通常情况下,我们会倾向于高估自己、团队和他人的执行能力。这是一个每天都在发生的事情。还记得那些被人遗忘的健身房年卡吗?当然了,现在许多的健身房也快被人遗忘了。昨天我还看到有人在转让商用的跑步机,成排成排的跑步机照片,看着估计就是健身房的固定资产在进行清盘。

之前我聊过健身的事情。很多人,觉得身材不太满意,穿衣服不好看了,就会想起安排一个健身的计划或者减脂的计划,从网上学来个计划,或是从书上摘录下来的。计划开始时,信心满满,买了很多器材,买了运动鞋,买了各种运动的衣服,还有运动期间的科学配比的食物。可是结果总是不如人意,就是不太能够坚持下来。这里面的原因,就是我们过于乐观,过于看高自己的执行能力。

我认为,要认清自己,包括要认清自己是倾向于缺乏执行能力的这个铁一样的事实。只有在这个轻看自己执行能力的基础上,才能制订出真正合格和合理的计划和方案,也才最终能够达到好的执行效果。

我们还是举健身的例子来说,假设我多年未怎么健身,缺乏日常健身习惯,然后某天我突然醒悟再也不能这样对自己的健康和美丽没有追求了,于是我开始制订一个健身计划。我发现网上介绍了一个只需要每天做5个动作的健身计划,每个动作做三组,每组做10次。我觉得这个计划已经算是能打到最简单的计划了,而且看上去并不怎么太难,感觉认真坚持一下可以做上至少一年,然后自己的身材就会好起来了。

第1天,有新鲜感,有积极性,于是认真做了下来了。第2天,腰酸背疼,完全不能动了,看知识介绍说要让肌肉充分休息,于是就停一天。第3天呢,还是肌肉酸疼,勉强做,数量减半,心里告诉自己“尽力了”。第4天了,工作结事后同学聚会,回到家已经12点了,睡眠很重要,所以没有时间做了,直接睡觉。第5天呢,事太多,把这个健身的事情给忘了。第6天了,再做,发现与第1天比,没什么进步,怀疑是不是计划不适合自己。~~~到最后,这个计划慢慢的落空了。

假如轻看自己的执行能力呢,那么这个健身计划会怎么样呢?我设想自己根本不可能坚持一年的健身计划,连一个月我都保证不了,于是我把时间暂订为7天。我设想我根本没时间坚持每次要做5个动作,于是我计划7天只做一个动作。我设想自己每天不可能保证做3组10个,于是我计划7天里每天只做1到3个就行。看着很可笑,但事实上这个计划是最可能被执行完毕的,而且在执行完毕后会给自己带来很好的感受和信心。要知道,顺利完成一个需要自律的计划时,心理上是会有很大的满足的。随后,可以再追加7天的计划,把每天的次数加几个上去,计划又很可能被执行完毕。然后再适当加量,如之操作,至少3个月是可以执行下来的。

我为什么这么肯定这种轻视自己能力的计划和方案反而是可以执行完美的?因为我自己试过啊,我最近的一次练长跑就是从每天跑10个1分钟开始的,然后慢慢地加量,1个月后我就一次能连跑30分钟了,虽然速度慢如快走。在学习和工作方面,我也尝试过这种方式,都有较好的效果。

我后来也反思了一下,为什么轻视自己的执行能力,反而可以提升自己的执行能力,还能取得好的效果和结果?原因在于,轻视自己的执行能力的前提下,可以设计出符合实际的操作细则,因为能够保证主动操作,于是可以慢慢的养成一种习惯。真正强大的执行力,一定不是出于被强迫,首先一定是自发的,其实是一种“肌肉记忆”。一个具备真正厉害的执行力的团队,很多时候工作的心理状态是基于一种强大的习惯,而不是有人在后面用鞭子鞭着,也不是天天都给自己灌鸡汤。

或许有人会问了,那么这个在工作上会是怎么个表现呢?下面结合我自己的工作来说一下。

不涉及诉讼的律师业务里有两大类的事务数量很多,一个是合同,另一个是制度。这两大类事务,合同也好制度也好,都存在一个问题,那就是怎样将纸上的东西完美落地。而在设计,起草一个合同或制度的过程中,在心态上容易犯的一个重要错误,就是把自己,团队以及对方的执行能力估计得太高。

我们有些刚入行的年轻律师们,有时喜欢起草那些在法律技术、语言、逻辑上完美完整的看上去高大上的合同文本或制度文本。其中的很多条款,如果不讨论执行能力的问题,那么当然是很好的条款设计。但问题的关键,律师不是小说家,是受委托的一方,我们不该从自己的角度去思考这些问题。除了在法律基本要求和逻辑之外,最重要的是要考虑这份合同或制度在实际中会产生怎样的效果。一份看上去行文漂亮但是实际执行不好的合同,那从某种角度来说是失职的。

有经验的人,在商议制订合同的过程中,都会给自己留有“余量”,所谓的余量,就是指在各种时限上,在工作质量或者服务质量的标准上,都会尽量给自己能够留一个宽裕的量。比如说根据自己工厂的能力,制造或者加工某个特别的产品,需要花的时间是三天,加上运输的时间,可能需要5天到达乙方客户那里,那么,是不是在合同里就约定正好5天交货呢?当然不能。即使一家执行能力超强的工厂,也无法避免一些意外情况的发生,必须要为自己提供一些余量。假如生产加工加运输一般需要5天的时间,那么合同里至少要写成7天或8天,这样万一有什么变数,你还来得及弥补和挽救。这就是对自己执行能力不要过高的估计。

我们再来看一个具体的例子。

一家公司,通常会对公司高管有一个要求,也是《公司法》上规定的公司高管的义务。对公司必须有勤勉的义务。有的公司呢,就会在公司的章程和制度里把《公司法》的那几条内容给抄了上去。你说这个方式对不对呢?正确肯定是正确的,但未必是对的。正确,是指在法律上这个不会有错。未必是对的,是因为这个实际可能无法执行。要知道,法律法规的特点是,在很多内容是“概括性”的,通常是不能直接作为操作细则的。操作细则,是要根据这些法律规定结合自己实际情况来制订的。

假如只是把《公司法》上关于公司高管的义务这么抄一下,你觉得公司的高管们能自觉执行好吗?很难的。因为这些规定是概括性的,而公司高管是正常人类,他们会犯错,他们会失误,他们会有不好的念头,他们事务缠身时也不太可能做到去比对自己的每一个动作是否违反了这几条规定。概括性的制度约定,实质上是就是大大高估高管们的执行能力。

那么要把对高管的勤勉义务制度做到位,应该怎么操作呢?方法也不是很复杂,就是要轻视公司高管在这方面的执行能力,把他们想得对公司法这类规定无法正确把握,把他们想得平时太忙没空注意这些,把他们设想成随时有可能犯错的状态,然后就把制度细化成操作细则或者分解为具体的流程,比如说哪些事项必须要报告、哪些必须要有审核流程、哪些是必须通知监督机构,等等。对高管常规的管理及事务所为分类进行分解拆分,形成具体的流程。最好是到这样一种程度,只要他们平时在实施各类管理行为时遵循这些流程,即使在制度里不去抄《公司法》里那几条,甚至他们平时里都不记得什么高管的勤勉义务,但是他们基本上就不会违反公司法的这几条规定了,这才是我们想要制度达成的效果。

最后再举个例子。创始股东之间、合伙人之间的关系缔造,最常见的一个毛病就是,在合伙之初或者团队建立之初,双方基于过去的互相了解、互相来往或一时冲动,经常会建立了某种带有感情色彩的纽带关系。正因为这种亲近感,他们中的有些人对其他合伙伙伴的认知是这样的:“他不是这样的人,我觉得他不会是这样的人,我到时候我能说服他或管得住他”。这样的想法,就是在高估你自己和你的合伙人对于合伙的执行能力。这也是很多合伙团队一开始亲兄亲弟,后来分崩离析如同仇人的重要原因。

人是会变的,人是有弱点的,人是会犯错的,谁都有软弱的时候,谁都有失误的时候,高估你的和你自己合伙人关于合伙的执行能力,未来一定会吃大亏的。那么怎么解决呢?唯一的解决办法,就是看清自己和合伙伙伴的执行能力没有自己预想得那么高,要设想到包括你在内的所有团队成员在未来都是有可能犯错的,甚至是犯一些现在意想不到的错。然后像前面关于高管勤勉义务的制度设计一样,把合伙人应当做的和不应当做的事项分类进行分解和拆分,最后再转化成操作流程。只有当合伙制度转化成一些行为的操作流程,大家才能较为轻松容易地执行好合伙的规则和制度,把团队稳稳地能够延续的比较长的时间。

我反复强调过一个观念,那就是,不管是合伙也好,团队建设也好,合作也好,最重要的是要关注人与人之间的关系,而关注人与人之间的关系的前提,是要了解人都是不足的有缺陷的。在战略设计上要绝对相信你的团队成员,在战术设计上不要轻易相信你的团队成员。假设的人的弱点和缺陷想的多一些,想像所有人在执行能力上差一些,并在这个基础上制定合理的协议或制度体系,大家约定好,互相约束,平等约束,团队才会走的比较远和好。