作者： 李立律师

KPI，Key Performance Indicator的缩写，关键绩效指标。
OKR，Objectives and Key Results的缩写,目标与关键结果管理法。
KPI流行已久，深入人心。OKR来势汹汹，充满新意，会不会淘汰KPI呢？
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先看一下新的OKR有什么特点。虽然和KPI都是绩效工具，但OKR不是以考核为主要目的，而是提醒和团队内监督的作用，也因此要求公平透明。另外，OKR鼓励在设定目标和关键结果时要突破个人舒适区，因此完成结果无法百分之百达成是正常。
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可以看到，OKR和KPI并没有构成直接的竞争，所以不存在谁代替谁的，谁淘汰谁的说法。
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但是，OKR的兴起，从一个侧面反映出了传统绩效考核机制的固有缺陷。传统绩效考核机制，体现的是一种传统的“计划”思维。“计划”的完美，取决于计划者在企业目标方面全知全能和对所有未来重大变化的预知能力。在传统绩效考核制度兴起的年代，行业和市场环境的变化速度并不激烈，所以传统绩效考核能收到相当的效果。可是现如今的变化越来越疾速，没有人能全然预测和计划，除非是神。
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OKR也仍然保留了传统绩效考核机制的理念，但是一种改良的“计划思维”，就好像中国改革之初的“双轨制”。
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传统绩效考核理念一定是会被时代淘汰的。我认为，那些越是适合KPI考核的工作岗位，越是适合首先被AI取代。

协助撮合像融资、入股、并购、合作之类的交易时，我一直努力向各方传达一个理念：条件和界限是最重要的，不要过于执着地去深究对方内心的想法。

人心，海底针，男女都一样。理解人性，其中要义之一就是要理解“互相理解是极其困难的”。过去有“理解万岁”一说，你想想这世界上有万岁的人吗？所以啊，理解万岁，实际上说的就是理解不可能。转回正题，为什么互相理解在这类交易中不是首要的：

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所谓交易，本来就不需要理解对方的内心。你在市场上买朵花，卖花的人不需要理解你是去求爱还是去上坟。

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涉及公司运作的股权交易和合作之类的交易中，双方需要在后期经营管理中进行磨合的，协议不可能事无巨细地规定，要靠后期的磨合商议来处理。商业，就是要商量着来。

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条件和界限才是这类交易首要要考虑的事情，包括交易的基本对价和内容，双方行为的上限和下限要明明白白地表达清楚，双方特别要的权利、特别要做的事、特别要承担的额外义务，这些都要重点协商，摊在桌面上来。

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条件和界限的协商，是很多人的弱项，可能和性格和文化有关，要么抹不开面子，要么不明说而是使计谋拐着弯暗着想取得。有时候，看着一方开出的条件里满满得一大堆文字，总结下来就是要让对方实际在股东会没有控制权，累得慌。其实，更合适的做法，是直接把这个说出来，毕竟本来入股就不一定是要取得控股权的（这个可能有人不理解，以后我有空再聊）。

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很多企业家花了很多时间去参加各种培训学习。但是，很多人发现最后似乎没学到什么、用不上、不会用。有客户闲聊时向我提过这方面的情况。这里，我讲讲自己的理解。

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我们都知道走路看手机是不对的，就算是在学习，那也是错误的，因为直接影响走路的安全性，严重地会危及生命。做企业的，尤其是还没到可以做甩手掌柜的程度时，建议不要“脱岗学习”。所谓“脱岗学习”，就是和眼下或下一步要做的事没有紧密关系的学习内容。比如学没有任何关联的其它行业知识，比如在初创时就去学大资本运作。

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这种学习有三个坏处：一是脱离了自身现实，学习效果很不好；二是占用了大量的本可以发挥更大价值的宝贵的时间；三是部分企业家会把学到的所谓一招半式盲目用到企业上去，极容易破坏原有的发展节奏。

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那么，怎样学习最有效率的呢？我的建议是：要结合实务进行学习！根据我的咨询服务经验，企业家们什么时候能真正学习好股权设计、合伙架构设计这些内容呢？都是在他们面临要做这些事情的时候。这种时候，请像我这样的律师顾问来，结合这个实务“上课”，协助决策，然后协助落地执行。这在我的眼里，是最好的学习途径。

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同样道理，团队精神学习，不是拉出去团建，而是在一个需要团队都参加投入的项目过程中，有意识地加入团队建设的学习。营销和销售，也当然是在具体面对一个销售任务或销售对象时结合学习。