股权设计要同时解决三件事：结构（谁持、持多少、通过什么主体持）、平台（股权放在哪个层级、税怎么走）、规则（出了分歧按什么程序解决）。持股比例只是最后落地的结果。这三件事混在一起谈，谈十次也谈不出结论。
这类事通常出现在这几个时刻
- 准备引入投资人或新合伙人，对方要求调整股权或增设员工持股平台
- 两位以上股东开始出现分歧，但还没到翻脸
- 老股东要退出，价格谈得差不多了，程序不知道该怎么走
- 家族企业准备交接，下一代要不要直接持股还没想清
- 有人提出“帮我代持一部分”，你还没想清代持的后果
- 公司要拆分子公司或做业务重组，股权要不要跟着动
我们具体做什么
按“立结构、立平台、立规则”三个层面推进。
立结构
- 梳理现有股权与主体架构，也包括代持、协议控制、一致行动在内的实际控制关系
- 核查历史沿革中的出资、代持、股权转让瑕疵，按风险等级列明
- 结合商业目标设计 2–3 套可行结构，逐套说明代价，而不是只给一个方案
立平台
- 设计公司股东会、董事会以及高管的内部治理体系
- 设计员工持股或期权平台（如适用）的载体形式、进入与退出机制
立规则
- 起草或修订股东协议、公司章程、一致行动安排、表决权委托等配套文件
- 就治理层安排（董事席位、重大事项否决权、财务与人事权限等）给出建议
- 股权转让的程序性支持：优先购买权处理、通知与同意程序、变更登记
- 交付后协助试运转，就发现的新需求和问题微调
你会拿到什么
- 《股权结构现状梳理与风险清单》
- 《股权优化方案》（含 2–3 套结构推荐和对比说明）
- 所有与确定后的优化方案相关的法律文件制定或者修改
- 方案落地指引
怎么进行
- 前期咨询沟通：与公司实际控制人商谈，明确初步目标
- 资料调阅与访谈：工商档案、内部资料、历次协议等所有与股权优化相关的资料和情况
- 调查情况和初步方案：把法律事实、问题摆到桌面上与公司实际控制人进行深入交流和咨询，确定初步方案
- 方案讨论和确定（1–2 轮）：比较各套结构的代价，协助与各相关人士进行交流，选定方向，确定方案
- 文件起草与定稿（2–3 周）：协议、章程等所有与股权优化相关的配套文件
- 落地执行陪同
整体通常至少 8 周。
谁来做
几乎所有的事项，包括方案设计、核心条款与关键沟通由我本人负责；部分事务性工作，视情况由团队成员配合。
收费方式
- 协商后固定费用
具体金额在初次沟通后书面报价。
常见问题
51/49 行不行？ 比例本身不是问题，问题是这个比例配了什么规则。51/49 的结构如果没有僵局条款，一旦两位股东意见相反，公司就停在那里——既开不成股东会，也改不了章程。比例可以这样设，但配套的表决与退出规则必须补齐。
股权代持能不能用？ 能不搞就不搞。确需代持，必须有书面代持协议、明确的出资凭证、实际行使股东权利的记录，以及退出时的处理约定。没有这三样，将来主张权利时几乎无从举证。
改股权结构要不要交税？ 取决于路径。平价转让、增资扩股、股权划转、减资退出，税务处理各不相同。需要财务人员共同参与提供预测和意见，但最终以税务机关的认定为准，这一点我不会替你打包票。
我公司现在很正常，做这个是不是浪费钱？ 这项工作的效果，是长期的，短期内确实很难看出对企业业绩的推动作用。
章程和股东协议冲突时以哪个为准？ 对内（股东之间）看协议约定与真实意思，对外（对抗第三人、工商登记）看章程。两者冲突本身就是一个需要面对的问题。
只有两个股东，也要做这些吗？ 和股东人数没有关联。甚至，一人股东也是可以做股权优化中的内部治理和股权激励等操作的。
什么时候不需要找律师？ 单一股东、没有融资计划、没有员工持股安排，且股权从未发生过代持或转让的，结构上没有可优化的空间，不用做。
相关案例
- 房地产项目公司股权整体转让：股权之外还有三条线——资质衔接、治理从“一人决策”改为“共同决策”、存量贷款续接。三条线并行推进，正式协商 8 次后完成交割。
- 政策导向下的多方股权合作：政策要求与商业诉求错位，没有现成模式可套。最终把持股、表决、分配三层拆开设计，方案同时通过政策审核与各方内部决策。
更多案例见案例页。
下一步
如果只是想先弄清自己公司有没有问题，可以只做结构诊断这一项，两三周出风险清单，再看要不要往下走。
本页内容为服务范围说明，不构成针对具体事项的法律意见。具体方案需在了解事实与材料后确定。