收购公司股权时,不谈公司业务和管理,那是万万不行的

合伙指南 | 作者:李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号356篇文字

有个成语,一叶障目,说的就是,有时,我们会被关注的东西所吸引,却忽视了周边更多更重要的情况。

接着昨天博客的内容,我继续来聊一聊收购非上市公司股权的一些事情。

收购股权时,容易出现的一个思维局限,是将主要的精力和眼光都放在股权本身的估值上,更多的是围绕股权价格、数量、股权转让对价的支付方式、退出机制等在考虑,但却忽视了对目标公司整体在未来经营管理上的通盘设计和调整。

我前不久写过一篇文字,标题就是股权值不值钱,要看背后的东西。这句话,放在股权收购的场合来说,换个角度,股权收购,更重要的是要考虑公司价值的持续和发展。

公司的价值,可以有不同的理解。通常,可以按照资产、业务、技术、团队这样的4个方面进行分别的考察。

除非是为了买一个壳之外,收购一家非上市公司的股权,目标之一肯定要将公司持续良好地运营下去。假如买下一家公司的股权之后,这家公司的核心团队成员迅速离开,业务萎缩、技术停滞,那么这绝对不是收购方想要的结果。

所以,在收购公司股权的时候,特别是在选择目标公司以及具体洽谈的过程,要把有关公司经营管理的内容也作为一个重要的内容放在谈判内容和条件里。

在协助客户进行这类收购公司股权的洽谈时,我最怕听到的话之一就是:这些等收购之后都好说,或者都好商量的,没问题的。

因为昨天和今天,我在博客中聊的都是收购非上市公司的股权的注意事项。

上市公司,是公众公司。相对的,非上市公司,就是私有公司。上市公司,至少表面上必须是规范的,因为需要严格执行证监会和交易所的有关披露和监管的种种细致和繁琐的要求。非上市公司完全没有这方面的约束和管理,内部是不是规范,没有外部强力机构的日常监管,大致只要在交税上面不要引起什么麻烦就差不多了。

也因此,大量的非上市公司,在日常经营和管理中,不规范才是常态。相当多的非上市公司,可能账都有两本或三本的,一本是应付管理机关和税务机关的,一本可能是较为真实的就放在控股股东那里,还可能另外再有一本是给其他股东和配偶看的。至于公司治理机制,那就更谈不上了。

良好合理的公司治理机制,特别是股东会的议事制度等等,对于很多小微公司来说,似乎是遥不可及的需求,很多公司觉得这个东西没太大作用,或者说根本用不上。多数的小微公司,通常实质上就是一个股东绝对控制的公司,或者实质上就是一个股东,另外一个股东让配偶或近亲属象征性的持一点点股权。所以,这样的情况下,也确实不需要股东会,更谈不上要建立公司治理机制。

可是一旦要收购这些公司的股权,就可能会出现两种结果。一种结果:收购后,收购方成了新的控股股东,被收购的老股东完全退出。另一种结果:收购后,新老股东会同时存在于这家目标公司,也就是说从实质上的一人控制的公司变成了2个或多个股东共同管理的公司,这是一个重大的变化。

不要小看这种变化。从一个人控制说了算的公司,变成一个由2个股东或多个股东共同管理的公司,很多人的行业习惯和心理习惯是很难一下子改变过来的。这种转谈的艰难,在我从事的实务工作中见过不少实例。打个比方,这就好像是一个人,从长期的单身生活突然转变成了婚姻生活,原来自己想怎么样就怎么样,变成了几乎所有的事都要与配偶商量,在做任何决策和行为时必须考虑到另一方的感受一样。

另外,还有一层变化的可能是这样的:因为收购,原来的几个关系密切的股东,需要突然接纳一个新股东的进入。这种变化,也不是一个很容易适应和转变的过程。

在可以预期到上面这些重大的变化时,收购洽谈时,就应当要为收购后的这些公司治理机制做好充分的准备。

所谓为收购后的这些公司治理机制做好准备,简单来说,就是要设计和确定后收购后公司股东会、董事会、监事会以及高级管理人员的运行制度。股东会怎么开,什么时候开,怎么表决,怎么决策,有争议怎么办,有僵局怎么办。董事会成员选谁,董事长不履行职务怎么办,等等。

这些东西,稳妥的话,最好事先全部都谈好,把这些内容想办法变成收购合同的有效组成部分。更稳妥的方法,是在收购正式达成之前,先以某种高管的身份先进入目标公司一段时间,看看公司能不能实际运行这些治理机制,就像试婚一样。但是,能够试婚的,大多是些大的收购项目,较小的收购可能不太能接受这样的方式,因为这对双方而言,收购前期的时间成本有些高。

之所以要为收购后的这些公司治理机制做好准备,并且将其中一些重要的内容在收购洽谈过程中就以重要内容的性质提出来,除了是保证收购之后公司顶层机制运行能够良好合理之外,也是向对方发出一个明显的信号,通过洽谈中对这些内容的反复研究磋商,也有利于对方能够转快地转变原有的心理习惯和行为习惯,这对于之后的共同经营管理是有非常有好处的。

很多东西,就是反复强调,甚至坚持假装出来的。你也不当回事,我也不当回事,永远成不了事。你今天强调公司有治理机制,明天强调要有三会议事规则,后天强调开会必须有重视事先通知流程,如此坚持,慢慢地其他人就会多多少少受到影响,也会越来越重视这些东西。

记得曾经有个创业团队全体一起来找我咨询,在咨询过程中关于如何建立合伙人的议事机制问题,我就是建议他们要从看似没有什么实际作用的一些程序性的事务先坚持做起来,比如说每次会议必须当场要形成会议纪要,所有参会人员要签字,并且派一人专门负责落实和管理这个细节。

难道这些关于公司治理机制的事项,不能在收购完成之后再聊吗,因为收购后就是正式股东了,可以在股东会上或董事会上有权商议和决策这些事情?

给钱之前,和给钱之后,对方的态度很可能是完全不一样的。这是生活教给我们的常识。虽然并不是每个人都这样,但是大多数情况下这种态度的转变可能是人性里自带的。有些事情,在给钱之前谈,才能真正达成效果,双方也能谈得正常。

在收购公司股权这件事情上,这个神奇的时间分割点,不仅是给钱之前还是之后,而且还有在签署收购合同之前还是之后。例如,有时在签署收购意向时,收购方就可能会支付定金,这就是给钱了。

假如在收购的正式合同中并没有前面提到的有关公司治理机制的相关约定内容,或者在配套的协议中没有这些内容,那么在正式签署收购合同之后,在这方面的主动权有时就会失去了,特别是收购方并没有因为收购而取得公司控股权的情况下。因为这个时候,根据已经生效的收购合同,合同中没有的内容就不是合同义务,对方并没有义务一定要及时配合与你商议,而你作为收购方只有支付对价的义务了。相反,对方还会以你尚没有支付对价为由婉言拒绝你在此时商议其他事项。

曾有个人客户,是个人,收购股权的收购方。他来找我时已经和对方签署了股权转让的合同,大约是30%左右的股权。公司原来有5个股东,其中控股的股东有80%的股权,转让后仍有50%的股权并且是公司执行董事和法定代表人。这位客户来找我时其实已经晚了。他希望能够就原来的控股股东向公司的借款想点方法,目的是让大股东还款给公司,以便缓解公司资金紧张的局面。像这类事项,本来就应当在签署股权转让合同之前就解决的。

除了公司内部治理机制的事项之外,还有一些事情,其实也是应当在付钱之前和签合同之前就解决或明确商议好,比如说公司核心团队成员的稳定问题,比如说公司主要客户的维系问题,比如说公司主要知识产权的权属问题,等等。凡是涉及到收购的商业目标的重要情况以及重要问题,原则上都应当在收购之前以某种法律确定的方式加以解决。像曾经看到过一个事例,收购后才发现某个重要的第三方专利授权存在着随时可能会被收回授权的危险,这也是收购中的某种失误。

收购公司股权时,不谈目标公司在收购后的业务和管理,既不合理,也不应当。而且,更为重要的价值是:在收购洽谈的过程中,对公司业务和管理方面进行研究、思考、交流、洽谈,可以真正较为准确地在深层次上判决目标公司的价值,还可以判断要不要进行收购。有时,你可能会发现,这是一家不值得进行收购的公司。有时,你也可能会发现,对这家公司某样东西或人感兴趣未必一定要用收购来实现。