如何用较低成本做好企业知识产权管理

合伙指南 | 作者：李立律师

这是李立律师博客和合伙指南公众号第307篇文字

一

是的，重点是两个词。第一个词是低成本。第二重点是管理。

今天不是聊所有的知识产权各个分类下面法律保护的各种要点和汇集，因为这不是今天想谈的主题，而且也不可能汇集。

要知道，知识产权可是一个庞大的体系，其中涉及的内容又复杂又专业。仅仅是其中的专利，如果真的要全面汇集的企业专利保护的要点的话，那可以写几本书了。即使在我们律师行业，精通知识产权的律师通常也是细分到某一个子领域的。比如说，熟悉专利的律师，可能未必就熟悉商标法律事务。

我今天想聊的是，从一个企业的领导人的角度，在管理成本并不是特别富裕的情况下，怎样去有效的组织企业的知识产权管理。

管理成本富裕的企业，通常是规模比较大的企业，对风险更为敏感，因为风险变现时造成的损失会更大。所以在一些重要的涉及风险的管理上往往会倾向于投入冗余式的成本去操作。用句通俗的话来说就是为了100%的目的，有时候会投入120%的成本去操作，一是为了求个稳妥，二也是因为负担得起。我曾经为软银中国提供过法律服务，软银中国的负责人告诉我，他们的法务部门里的成员几乎曾经都是全球顶级律所的高级合伙人。这类管理成本富裕的企业的经验，实在是很不适合普通企业。

但一般企业是做不到这个程度的，所以才需要更细致的去研究和设计自己的管理方式和制度，成本合理投入，用出性价比来。

二

为了做到在这方面管理成本的有效控制，最首要的是要找出自己企业的知识产权管理重点事项。就是你要明确地知道哪一部分是最需要进行管理的，而哪一些是不需要的，另外一些是可以弱管理的。

国家有个别部门曾经出台过一些企业知识产权指引，内容全面完整，有些企业就直接拿来作为自己的制度来用，这就有点偷懒了。指引，是全面的参考。指引的作用是你可以根据自己的企业的实际情况去选取其中需要的部分内容使用。指引就像是一份相当全面的菜谱大全，它的意思并不是让你每一餐都要做上这么一本的饭菜汤。

明确知道自己的企业最需要管理的知识产权，并不是一件困难的事情，根据自己的业务性质基本上很容易进行判断。例如：一家制造业为主的公司，通常在该领域就会有非专利技术方面保护的需求；而另一家以新媒体或IT为经营主体的公司，著作权的管理就是重头；一家服装类注重品牌的企业，商标就是管理重点。这些基本上是可一望而知。这个不是难点，难在对其它一些并不是那么显眼的知识产权的保护。

下面这些知识产权的保护是容易被忽视的，但可能是不应当被忽视的：

1. 一家企业在建立之初只想着小富即安，没想搞品牌建设，结果连商标都没去注册，没想到开始做大了，但是商标被别人注册了。
2. 一家小型软件开发或应用的企业，以为在现有的开源软件基础上进行进一步开发运用所产生的程序没有著作权，没有进行知识产权的保护，结果被别人倒过来追究侵权。
3. 对于他人侵犯自己的知识产权，不愿意花成本去追究，认为性价比太低，于是放任，最后不可收拾。

上面这些常见的忽视，有时会带来很严重的企业发展障碍，这是管理者们需要特别留意的地方，即除了那些一望而知的需要保护的知识产权以外，还需要考虑至少中期发展可能涉及的知识产权管理问题。这叫做走一步，看两步。看三步就没有太大必要了，现在敢夸口能预测三步的企业很少了，变化太快太大。

另外，在定立目标时，一定要有体系地进行排查，通常是按照自己企业的业务流程进行排查，看涉及到哪些知识产权需要管理，不要漫无体系地想到哪儿是哪儿，这样容易漏了重要的知识产权管理。我就曾经遇到过一家企业当事人，其它的知识产权保护都还有制度，唯一漏了管理企业的主域名，域名持有人居然是已经离开了公司的一名原股东。当然了，最后在我们的协助下，大家很和气地把这个小事情给处理好了。但是这家企业的老板想想还是有些后怕的，假如这名离开公司的原股东与现在的大股东有矛盾或者业务有竞争，那么这个事情可能会变得非常麻烦。

三

在定好了自家企业知识产权的管理主要目标后，下面就是“人”的问题了。

必须要选择一名合适的主管，必须要组织起一个运转良好的部门来，无论这个部门有几个人。

一般企业没有必要也没有成本去建设一个人数众多精英聚集的知识管理部门，需要按照自己的管理主要目标测算一个管理成本开支，然后确定人和组织的问题。通常来说，考虑到即要控制成本但是同时又要将主要知识产权内容管理好，企业可以选择以下三种模式来架构自己的知识产权管理部门。

1. 小型专门的知识产权管理部门+外部专业机构
   这种方式，是以自己组建的专门部门为主进行知识产权的管理，以外部专业机构为辅。这是一种比较稳妥的方式，相对比较平衡。外部专业机构主要办理一些临时性的或者涉及到特别复杂情况的事务，绝大多数的管理工作由内部专门部门来操作。这种模式的好处是，管理部门是企业内设的，熟悉企业情况，老板及企业各部门与之联系方便。难点在于：一方面单独组建部门需要人力成本，另一方面有能力有经验的主管不好找。假如主管找不到合适的或找个没经验的，算成本和效果还不如外包给外部专业机构。有部分小微企业的老板以为可以在内部培养出一个来，根据我的经验，劝一句这是不可行，这东西是有一定专业门槛的。
2. 外部专业机构+内部事务管理部门
   这种方式，在主次方面与前一种方式正好相反。在这种方式的管理体系下，以外部专业机构为牵头进行知识产权管理。因此，企业内部只需要有一个事务性的以及档案管理型的部门或人员进行配合就可以操作。甚至于，内部这个事务管理部门不需要另设，由某些岗们兼职办理也可以。这种模式的好处是企业内部不需要成立一个专门的知识产权管理部门，也不用费心去找或培养一个有专业度的主管。但这个模式的不利之处是，外部专业机构并非只服务一家企业，因此在反应速度方面，在与公司其它部门的联络交流方面一定不如第一种模式。另外，外部专业机构现在也是良莠不齐，选择也不易。
3. 全部外包
   这种模式，适用的面不太广，它只适用于那些企业知识产权管理的主要内容相对比较简单但可能数量比较大的情况。例如，有些企业有一定数量的商标定期需要续展，这类事务没有什么复杂性，但是需要有人去准备材料和跑腿，而企业认为也没有必要专设一个岗位，这种情况下就可以考虑选择打包外包给某个专业服务机构去操作，在成本上也会比较划算。

四

除了日常管理之外，对于外部第三方对自己企业知识产权的侵犯，一定要有一套相对完整的策略和预案。

首先是必须在战略上要有明确的考虑和设计。那种认为追究侵权不值得的想法通常是很短视的。对侵权的打击，不能以单个侵权案件的投入和所得去计算得失。从某种意义上，这不是一种法律维权行为，而是一种市场竞争手段。打击侵权，事实上可以有多重收益，包括对潜在对手的打击、对品牌的宣传推广等等。积极而有效的维权，对于品牌来说是一种赋值。

对于知识产权侵权的应对，不要简单地理解为打官司，这是很狭隘的思路。曾经有一家企业，被其离职的高管侵犯知识产权来找到我想办法，起初他们来找我主要目的是想让我代理他们公司起诉这个人。这位离职高管离职后成立了公司，销售的产品侵犯了公司的知识产权。在研究了相关资料的基础上，我与这家公司的老板进行了2次较为深入的交谈，我分析了以诉讼方式维权所需要花费的时间和成本，以后诉讼结束后仍然无法完全解决问题的可能性。最终，在我的建议下采取了一个更有效的策略，即从这位离职高管的客户及潜在客户群入手，利用行业特点对其客户进行有效的告知和劝解。告知的信函发出后一个月内，这位离职高管的企业订单迅速减少，三个月后几乎没有正常订单了，半后后听说高管开的公司实际上已经停业了。其实，维权的方式是灵活的，是需要动用自己的资源和头脑去发挥一定的主观能动性的，打官司只是手段之一，不是唯一。

维权的工作，建议还是要交由外部专业机构来进行。原因也很简单，通常来说，与普通企业里的内部部门或内部专门岗位的人员相比，外部专业机构在处理这类事项上的经验，以及与相关部门及法院打交道的经验上要多得多。